HR

O'qish vaqti: 7 daqiqa

Boshliqlar uchun qo‘llanma: Jamoaga uzoq missiyalar oldidan yoki murakkab sharoitda qanday motivatsiya berish kerak?

Xodimlarga ularning saʼy-harakatlari chinakam natijalar berishini koʻrsatish muhim. Agar yetakchi oldinga erishish mumkin boʻlgan maqsadlarni qoʻysa, ishchilar unga koʻproq ishonishadi va u bilan kamroq bahslashishadi. 

Maqsad

Birmuncha vaqt oldin jamoamiz bilan muddati oʻtib ketayotgan qogʻozli qadoqlash loyihasi ustida ishlashga yollangan edik. Deyarli bir yil davomida biz yopiq territoriyada soat 7:00 dan 23:00 gacha boʻlgan rejimda ishladik. Loyiha rahbari sifatida men mexanizmning eng muammoli qismiga oʻzgartirish kiritish kerakligini taʼkidladim. Lekin mening soham AT ekanligini bilgan mexaniklar bunga qarshi chiqib, mexanizmning bir qismini emas, butunligicha oʻzgartirish kerak, degan fikrni yoqladilar.

Ammo vaqt chegarasi buni amalga oshirishga imkon bermas edi. Shuning uchun biz oʻzaro kelishgan holda muammolarni birin- ketin bartaraf qilishga oʻtdik. Qolgan xodimlar ham bizning qadamma-qadam oldinga siljishimizga ishonch hosil qilishganda, ular shikoyat qilishdan toʻxtatdilar va shu vaqtdan boshlab oʻzlarining vazifalarini toʻliq bajara boshladilar.

Vazifalarni boʻlib bajarish

Bu oddiydek eshitilishi mumkin, ammo katta vazifa va maqsad masʼuliyati qoʻrquvga soladi. Loyiha qurilmalarini dastlabki sinovdan oʻtkazganimizda, u atigi 10 ta qadoqni qayta ishlaganidan keyin qogʻozni “chaynab” toʻxtab qolardi. 

Ammo sizning maqsadingiz bittada 2 ming dona qadoqni qayta ishlash boʻlsa, motivatsiyani qanday qilib saqlab qolish mumkin? Odamlar taslim boʻlmasliklari uchun ularga “Hammasi yaxshi boʻladi, keling, avvaliga 100 tasini qayta ishlaymiz” deb aytdim. Keyin bu miqdorni — 500, 900 va oxiriga kelib 2 mingtagacha yetkazib oldik.

Bosh maqsadni kichik birlamchi maqsadlarga ajratish bilan birga, vazifalarni ham ajratish kerak. Hech narsa ish bermayotgan payt men vaziyatni “boʻlak-boʻlak” qilib tahlil qilishim kerak edi. Muammolar qayerdan boshlanadi? Xomashyo mashinaga kirmaydi, demak, birinchi boʻlib shu jihozning ishlashini taʼminlash kerak. Mexanika ishga ketgach, vaziyatni elektronika, keyin dasturiy taʼminot bilan tahlil qila boshladik. Shu tariqa kichik muammolarni hal etib katta maqsad sari qadam qoʻydik.

Progressni koʻrsatib turish 

Shaxsiy yutuqlar doskasi, yangiliklar byulletenlari, har bir guruh aʼzolarining natijalari yozilgan jadvallar ... Istagan usulingizni qoʻllang, ammo ishchilarning qanday yaxshi natijalarga erishayotganini yozma yoki vizual tarzda bildiring. Buning uchun sizga oddiy markerli doska ham yetadi.

Boshqaruv va motivatsiya uchun oldinga siljishni koʻrish va jamoani nima orqaga tortayotganini tahlil qilish muhimdir. Qaysi boʻlimlar yoki muayyan xodimlar katta yutuqlarga erishganligini barchaga koʻrsatish — bu yaxshi amaliyot. Kimningdir familiyasi omma oldida yangrab oʻtishi kishini ruhlantirdi va ilhom baxsh etadi.

Odamlar oʻrtasida kommunikatsiya oʻrnatish

Izolyatsiya qilingan guruhlarni boshqaradigan menejerning vazifasi ular orasidagi aloqa chegaralarini iloji boricha “yuvib tashlash”dan iborat. Xodimlar qoʻshni boʻlimning “ogʻriqlarini” his qilishlari va barcha guruhlarning umumiy loyihaga taʼsirini tushunishlari kerak.

Bu amalda qanday sodir boʻladi? Masalan, dasturchilar muammo bilan toʻqnash kelsa, mexaniklarni yomon ishlaganlikda ayblashadi. Ammo ular hamma narsani toʻgʻri bajarganliklariga ishontirishadi va bu aynan dasturiy taʼminotning “xatoligi” deya taʼkidlashadi. Oxiri yoʻq kelishmovchiliklar boshlanadi. 

Siz har doim ham ushbu guruhlar orasiga tushib, ular uchun bir-birlari bilan boʻlgan aloqani oʻrnatib berolmaysiz. Shu bois ularning oʻzaro aloqa qilishi uchun sharoit yaratish maqsadga muvofiq. Buning variantlari koʻp: barcha boʻlimlar vakillari bilan umumiy yigʻilishlar, ish chatlarini shakllantirish,timbilding kurslari yoki ofis oshxonasidagi tort. 

Yuzma-yuz muloqot qilishda odamlar tabiiy ravishda bir-biriga yaqinlashadi. Qachonki boshqa bir boʻlimdagi odamni shaxsan taniganingizda, siz uning ishini ogʻirlashtirmaslikka harakat qilasiz. 

Himoyalang va xato qilish huquqini bering

Menejer ishchilar uchun qulay ish sharoitlarini yaratishi va ularga xavfsizlik hissini berishi kerak. Bunda qulay mebel, pechenye va choy bilan birgalikda psixologik qulaylik haqida ham gap ketadi. Jamoaning har bir aʼzosi oʻz rahbari katta direktorlar oldida uni qoʻllab-quvvatlashiga amin boʻlishi kerak.

Ha, men mijozlarim rahbariyati oldida xodimlarning ishlari sabab tez-tez dakki yeb turardim. Ammo men jamoam xato qilishdan qoʻrqmasligi uchun hamma narsani qildim, aks holda oldinga siljish boʻlmasdi. Har bir xodim notoʻgʻri qilgan ishi tufayli barchasidan ayrilmasligi va hech boʻlmaganda, tushunishga harakat qilishlariga ishonishi kerak. Agarda qaysidir oʻz xatosini berkitishga urinsa, ishoning, bu undan koʻp muammolarni keltirib chiqaradi. 

Omma oldida maqtang, alohida qolganda tanbeh bering

Butun jamoa stressli sharoitlarda ishlaganda, odamlarni tushkun qilib qoʻymang. Vaziyat hamma uchun qiyin kechadi.

Baʼzida mexaniklar menga “Bilganingni qilmaysanmi!..” degan keskin gaplarni aytishgan, lekin men buni xotirjam qabul qila oldim. Albatta, keyin hamma bilan individual suhbatlar boʻlgan, ammo oʻzingizni siz his-tuygʻularga beriluvchan qilib koʻrsatmaganingiz ayni muddao. Shuning uchun xodimni omma oldida maqtov soʻzlarini ayting, shaxsan yuzma-yuz qolganda xohlagancha tanbeh bering.

Oʻzingiz uchun qayerdan kuch olish kerak?

Boshqalarga ilhom beraverib, charchashingiz mumkin. Xoʻsh, qanday qilib ishtiyoqni yoʻqotib qoʻymaslik mumkin? Shaxsan men uchun uyqusiz tunlar behuda ketmaganini, qancha vaqt va kuch sarflaganim oʻz samarasini berganini koʻrishim kifoya.

Kamoliddin Abdullayev tarjimasi

Nashr qilingan sana: 07.11.2020