HR

O'qish vaqti: 6 daqiqa

Boshqarish, buyruq berish va ilhomlantirish. Haqiqiy liderning uch xususiyati

Biz avval yozgan maqolalarimizdan yagona xulosaga kelish mumkin – kamroq boshqaruv va ko'proq liderlik talab etiladi. Biznes bo'yicha maslahatchi Stiven Bungining aytishicha, biznesmenlar ba’zida boshqaruvda harbiy strateglardan saboq olishlari kerak. Ular asosiy konsepsiya –  buyruqni taklif qilishadi. Maslahatni har bir komandirlar fikridan oladi. Hammani tinglaydi va yagona qaror chiqaradi.

 

Uchlikning mohiyati nimada?

"Buyruq" so'zi ko'pincha yoqimsiz tasavvurlarni keltirib chiqaradi. Ammo uni ishlatishdan bosh tortgan holda, biz faoliyatni tashkil qilolmaymiz. Buyruq uchinchi tomondan kishiga beriladigan narsadir. Bu vazifalar, funksiyalar va majburiyatlar bilan birga keladigan vakolatlarni beradi. Mas'uliyatni boshqalarga berish yoki bo'lish mumkin, ammo nima bo'lishiga komandir javob beradi. Biznesda buyruq berish huquqi kompaniya egalari tomonidan beriladi. Shu bilan birga, tashkilot qo'mondonning mulki emas, unga ma'lum muddat unga ishonib topshirilgan.

Harbiy adabiyotda yetakchilik va qo'mondonlik mavzusiga oid ko'plab nashrlar, shuningdek qo'mondonlik va nazorat mavzulariga oid bir nechta kitoblar mavjud. Ish kitoblari hech qachon buyruq haqida gapirmagan. Bu ikkala sohada ham yomon holat, chunki har ikkala ofitser ham, top menejerlar ham uchta yondashuvni tushunishlari va qo'llashlari kerak.

Biznes-sistema bu – buyruq, yetakchilik va boshqaruv uchligi.

Yo'nalishni aniqlash uchun buyruqning funksiyalari va majburiyatlari kamayadi. Buning uchun avvalo intellektual mahorat talab etiladi. Qo'mondonlar o'zlarining tashkilotlari maqsadlari, muhiti va imkoniyatlarini tahlil qilish orqali strategik yo'nalishni ishlab chiqadilar. Shuningdek, ular strategiyani amalga oshirish uchun imkoniyatlar yaratadilar va o'zlarining maqsadlari to'g'risida ma'lumotlarni tarqatadilar.

 

Boshqaruv maqsadlarni tushunishni, ma'lum yo'nalishni bajarish uchun yetarli vositalarni taqdim etishni, samarali operatsiyalarni ta'minlash uchun jarayonlarni tashkil qilishni anglatadi. Bu aqliy ish, ammo buyruqqa qaraganda kamroq konseptual, chunki u ko'proq jismoniy yetakchilikni – resurslarni jalb qilish, ularni tashkil etish va boshqarishni o'z ichiga oladi. Samarali boshqaruv – bu resurslardan, shu jumladan moliyaviy va inson resurslaridan maksimal darajada foydalanish.

Yetakchilik – bu axloqiy va hissiy faoliyat. Rahbarning ishi ortidan kelayotganlarni to'g'ri yo'nalishga borishga va o'z vazifalarini yaxshiroq bajarishga undash. Rahbarlar jamoani shakllantirish, uning ishini qo'llab-quvvatlash, a'zolarining ehtiyojlarini qondirish va ularning rivojlanishini ta'minlash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Bundan tashqari, ular vaziyatga qarab, o'z vaqtida faoliyatning boshqa yo'nalishiga o'tishlari kerak.

 

Nyuanslar

Uchlik odamlarning toifalarini emas, balki harakatlarni tasvirlaydi. Yuqori lavozimga tayinlangan har qanday ijrochi ularning hammasini o'zlashtirishi kerak. Ishning boshidanoq, faqat bitta yoki ikkita xodim bo'ysunsa, siz yetakchi sifatida harakat qilishingiz kerak. Korporativ zinapoyaga ko'tarilayotganda, mas'uliyatning yangi sohalari paydo bo'lishi va vakolatlarning kengayishi bilan, yetakchilikdan tashqari, menejmentga ehtiyoj seziladi. Yetakchi o'rta boshqaruvga ko'tarilganda, buyruq berishni o'rganishi kerak.

Mazkur uchlik odamlar o'rganadigan turli xil ko'nikmalarni belgilaydi. Ilhomlantiruvchi rahbarlar yomon menejerlar bo'lishi mumkin, zo'r rahbarlar samarasiz yetakchilar bo'lishi mumkin va samarali menejerlar buyruq yoki yetakchilikda oqsashi tabiiy. Aksariyat tashkilotlarda uchala ko'nikma bir xil darajada muhimdir.

Yetakchilik rejimida biz shubhalarni chetga surib, odamlarni ijobiy narsalarga e'tibor qaratish orqali rag'batlantiramiz. Biz qiyinchiliklarni yengishga harakat qilamiz, ishontiramiz va sadoqat qilamiz. Buyruq rejimida biz vaziyatga tashqi tomondan qaraymiz, dalillarni baholaymiz va ularni tushunish uchun qo'limizdan kelganini qilamiz. Biz ularni gipoteza qilamiz va sinovdan o'tkazamiz, mumkin bo'lgan yo'nalishlar uchun g'oyalarni yaratamiz va keyin ularning zaif tomonlarini qidiramiz. Agar biz yetakchi bo'lishimiz kerak bo'lsa, buyruq berishda davom etsak, biz sovuq va hisob-kitob qiladigan bo'lib ko'rinamiz va bu ishchilarni shubhaga soladi. Bundan tashqari, buyruqni yetakchilik bilan tenglashtirsak, ogohlantirish signallarini e'tiborsiz qoldirib, ssenariylarni noto'g'ri talqin qilish va tashkilotni yo'q qilishga olib keladigan haddan tashqari tajovuzkor strategiyalarni ishlab chiqish xavfini tug'diramiz.

Tarix faqat yetakchilik, buyruq berish va boshqarish qobiliyatiga ega bo'lgan shaxslarni ko’plab misol keltiradi, ammo bunday odamlar aslida kam. Yuqori lavozimlarga munosib odamlarni qidirayotgan kompaniyalarning aksariyati muayyan sohadagi eng vakolatli rahbarlarni tanlashlari kerak, top menejerlar esa yetakchilik qobiliyatiga ega bo'lganlarga nisbatan murosaga kelishadi.

 

Buyruq → boshqaruv

Uchlik liderning ishini ofitserning ishi bilan bir xil tarzda tavsiflaydi. Biroq biz uni biznesda qo'llay boshlaganimizda, qo’pol tuyilgan "buyruq" atamasini o'zgartirish kerak.

To'g'ri yo'nalishni biladigan top-menejerlar o'z xodimlariga nimaga erishish kerakligini va bu nima uchun kerakligini tushuntirishlari mumkin. Boshqaruv ko'nikmalarini o'zlashtirgan holda, ular odamlarni harakat qilish qobiliyatini ta'minlaydigan tarzda tarqatadilar. Samarali yetakchilik sizni har qanday ishni bajarishga sodiq xodim etib tarbiyalaydi.

Uchlik elementlarining hech biri qolganlaridan alohida muhim emas. Ularning barchasi teng va qoidaga muvofiq ishlashi zarur.

 

Kamoliddin Abdullayev

Nashr qilingan sana: 15.08.2020